甘肃省城乡发展投资集团有限公司(简称“甘肃城乡集团”)围绕国企改革部署要求，以实施人才强企战略为牵引，积极探索建立符合市场化经营要求的劳动、人事、分配三项制度，不断提高人才队伍质量，激发人才队伍活力，有力助推了企业高质量发展。2017年9月至今，集团公司人才总量增长了118.6%，员工队伍平均年龄由40岁下降到36.6岁，拥有中级及以上职称人员占比由13.7%提高到55%，研究生及以上学历员工占比达到20.54%，企业高学历和中级以上职称占比在省属企业位居前列。2021年，集团公司营业收入同比增长135.69%，利润总额同比增长44.04%，投资同比增长40.24%，资产总额达420亿元。
一、坚持高站位谋划，在规划引领上下功夫。
甘肃城乡集团牢固树立人才是第一资源的理念，以改革为动力，以市场为导向，不断健全完善三项制度。明确目标定位，在集团公司制定的“六大发展战略”“四个一流”企业目标愿景中，把大力实施人才强企战略作为一项重要战略，把人才一流作为一流企业建设的重要目标，把三项制度改革融入企业发展战略，作为人才工作的重要任务和深化改革的关键举措来抓，做到高站位谋划、高起点推动。坚持规划引领，制定集团公司《人才队伍建设规划》《人力资源工作“十四五”规划》，专题召开年轻干部和人才工作会议，印发《关于进一步加强人才工作的实施意见》《关于进一步加强年轻干部培养选拔的实施意见》，制定了《进一步加快三项制度改革实施细则》，系统谋划部署了三项制度改革的时间表、任务书、路线图。健全制度机制，集团公司及下属企业都制定了人才、员工招聘、劳动合同、岗位合同、管理人员选拔任用、薪酬管理、绩效考核等方面管理制度20余项，形成了系统完备的劳动、人事、分配三项制度体系。
二、坚持市场化用工机制，在员工能进能出上下功夫。
以市场化公开招聘畅通员工入口关。积极开展社会公开招聘，制定《员工招聘管理办法》，从资格条件、组织管理、招聘程序、招聘后评价、检查与监督等全维度规范了员工招聘工作。年度招聘都制定工作方案，综合采用笔试、面试、考察等方式精准识别和选拔人才。2022年以来，共公开招聘员工36名，员工公开招聘比例达到100%。
以交流培养拓宽员工内部流通关。建立员工在集团本部、子公司之间的合理流动机制，促进内部人力资源优化配置。实行跟班培训制度，选拔基层单位年轻员工通过短期业务借调、岗位锻炼等方式到集团本部培养，表现优秀的调入集团本部工作。加强人才基层锻炼，对集团本部尚无基层工作经验的员工，通过下派挂职、任职等方式到基层培养锻炼。建立员工岗位变动制度，在相关各方协商同意的基础上，支持员工在集团公司内部合理流动。2020年以来，通过跟班培训、工作调动等方式到集团本部工作的基层公司员工41人次，通过任职、挂职等方式到基层公司工作的集团本部员工55人次，在子公司之间调整岗位的员工13人次，在集团公司内部不同单位之间流动的员工占员工总数的比例达到36%，既调动了职工工作积极性，又提高了员工综合素质。
以规范合同管理打通员工出口关。制定《劳动用工管理规定》《岗位合同管理办法》，实行全员劳动合同、全员岗位合同制度，员工签订劳动合同、岗位合同实现全覆盖，形成了以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工机制。在劳动合同中，明确约定了员工退出条件，对符合解聘条件的依法解除劳动合同，2020年以来市场化退出员工11名，员工市场化退出率累计达到3.58%。
三、坚持市场化选人用人，在管理人员能上能转能下上下功夫。
建立人才库，储备“用”的资源。坚持把人才库作为发现、储备、培养人才的“蓄水池”，建立高层次专业技术人才库、优秀年轻干部库、专业领军人才库。高层次专业技术人才库储备具有副高级以上职称的专业人才，目的是让专业的人干专业的事;优秀年轻干部库储备表现优秀、组织满意、群众认可的年轻干部，目的是让攒劲的人干吃劲的事;专业领军人才库储备具有副高级以上职称、管理能力强、表现优秀的干部，目的是让领军的人干领先的事。对入库的人才，采用选派到吃劲岗位锻炼、参加高层次业务培训等方式加大培养力度，并大胆选拔使用。同时实行人才库动态管理，及时把符合条件的纳入，把不符合条件的调出，保持人才库的质量。2020年以来，共有147名员工进入集团公司人才库，6名员工因个人表现等因素被调出人才库。
推行契约化管理和竞争上岗，严把“上”的通道。按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的要求，高质量开展经理层成员任期制和契约化管理。在契约化对象上，集团公司及下属17户子企业42名经理层成员全部实行任期制契约化管理，实现了全覆盖;在契约签订上，一人一岗签订差异化岗位聘任协议，突出工作职责、权利义务、奖惩依据、解聘条件、责任追究等内容;在经营业绩考核上，根据经理层成员工作分工，制定富有挑战性、差异化的考核指标，差异化指标的权重均在40%以上，并细化、量化了各项指标的计分办法;在薪酬激励上，坚持薪酬与业绩直接联动，实现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，各子(分)公司经理层成员绩效工资最高额是最低额的1.68倍，充分激发了经理层谋经营、抓落实、强管理的积极性。加大管理人员竞争上岗力度，制定并落实《中层管理人员选拔任用管理办法(试行)》《主管级人员选拔任用管理办法(试行)》《竞争上岗管理办法》，2020年以来，通过公开招聘、内部竞聘等竞争上岗方式，选拔管理人员55名，占新聘任管理人员的72.37%，赋能管理人员整体素质不断提升。
打通“三个通道”，优化“转”的路径。制定《岗位聘任管理办法》，建立管理序列、专业序列、技能序列三个职业发展通道，按岗位职责、价值差异、能力业绩要求不同，分为1至18级，每一序列岗位根据岗位价值差异分为若干岗位层级，员工既可纵向晋升职级，也可转为其他序列岗位对应职级，真正做到人岗适配、人事相宜，解决了职工“想晋升，升不了”的问题，为各种类型员工事业发展提供了平台。同时成立建设工程专业职称、政工专业职称两个中级评审委员会，配套做好专业技术职务评审和聘任，进一步畅通员工职业发展通道。2020年以来，职工在各岗位序列纵向晋升121人次，岗位序列间转换57人，聘任职称150人次。
实行末等调整和不胜任退出，建立“下”的机制。加大考核奖惩力度，对考核为优秀的予以奖励，对考核为基本称职的扣减部分绩效奖金，对连续两年考核为不称职的予以解聘，对考核位居末等的予以调整岗位，形成了管理人员常态化退出机制。2020年以来，集团公司末等调整、不胜任退出管理人员7名，累计占比达到9.86%。
四、坚持差异化分配，在收入能增能减上下功夫。
完善薪酬体系。实行薪酬体系改革，对标国内投资行业，建立了以企业效益为基准、岗位价值为基础、以业绩贡献为依据的薪酬管理制度。员工薪酬由职级工资、绩效工资、津补贴构成。加大绩效激励力度，绩效工资占比达到50%。实行专业技术补贴、技能补贴、艰苦边远津贴、高层次人才特殊补贴等津补贴，真正把薪酬分配向核心关键人才、突出贡献人才和一线关键苦脏险累岗位倾斜，有效调动了人才积极性。加强工资总额管控，制定《工资总额管理暂行办法》，落实工资总额与效益联动的机制，在薪酬体系中引入薪点基数及调节系数，实行企业效益指标、工资总额、薪点基数与调节系数、职工工资同升同降的管理模式，激励员工通过提高企业效益增加工资收入，解决了“干多干少一个样、干好干坏差不多”的问题。
开展全员绩效考核。集团公司及各级次子公司制定全员绩效考核制度，实行经营、党建、党风廉政“三维”考核，开展年度考核、月度考核。年度考核突出经营业绩考核“指挥棒”作用，绩效兑现与经营业绩考核结果直接挂钩，党建、党风廉政为保障性指标，实行一票否决。月度考核突出工作任务节点完成情况，考核为基本称职的只发放50%月度绩效工资，不称职的不发放绩效工资，实现了职工绩效与收入同向增减，形成了鲜明的业绩导向，激发了员工立足岗位创先争优的积极性。
建功新时代，奋进正当时。甘肃城乡集团将全面学习贯彻党的二十大精神，深刻认识新时代新征程国有企业的战略定位，
持续深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，坚定不移地做强做优做大国有资本和国有企业，提升企业核心竞争力，着力推动企业高质量发展，切实把党的二十大作出的重大决策部署付诸行动、落到实处，在新时代新征程上展现国有企业新担当新作为。
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